Services nationaux de police : Bâtir un avenir durable

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Avant-propos

La Gendarmerie royale du Canada a commandé le présent document à titre de toile de fond aux discussions qui se tiendront au sein des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale sur l'avenir des Services nationaux de police (SNP). On y décrit les origines et l'évolution de ces services et les défis auxquels ils sont confrontés pour assurer leur pérennité, en fait de mandat, de gouvernance et de financement.

Le document est essentiellement descriptif et analytique. Au cours de sa préparation, il est toutefois devenu évident que la gouvernance des SNP a une grande faiblesse. Le modèle de gouvernance des SNP doit tenir compte des objectifs de leurs partenaires et des milieux qu'ils servent. Pourtant, il n'y a aucun comité consultatif représentatif de tous les partenaires internes et externes ni de tribune intégrée permettant aux clients de discuter d'enjeux qui touchent plus d'une gamme de services.

L'établissement de la bonne structure de gouvernance est une condition préalable importante pour relever les défis de la pérennité liés au mandat et au financement. Par conséquent, l'auteur recommande la création d'un comité exécutif national pour les SNP qui assurerait le leadership stratégique au sein des SNP et veillerait à ce que les services puissent satisfaire aux besoins actuels et futurs des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale.

Points principaux

• Quel est l'enjeu
• Pourquoi est-ce important
• Quelles mesures s'imposent
• Recommandations

Quel est l'enjeu

1. Les Services nationaux de police (SNP) de la GRC sont les plus importants (et souvent les seuls) fournisseurs de services de soutien spécialisés en matière d'enquête pour plus de 500 organismes des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale au Canada.

2. La GRC est responsable de la gestion et de l'administration des SNP et du budget connexe. En 2009-2010, elle a investi 165 millions de dollars (sans compter les avantages sociaux des employés et les subventions et contributions) pour assurer ces services. Plus de 1 750 employés ont participé à la prestation des services.

3. Les attentes et la demande à l'égard de ces services, à la fois des organes d'application de la loi et du secteur public, augmentent considérablement et dépassent largement les niveaux d'affectation des ressources. L'argent manque et des décisions importantes qui définiront les SNP de l'avenir doivent être prises. La GRC ne devrait pas prendre seule ces décisions.

4. Actuellement, il n'y a toutefois aucun comité consultatif central représentatif de tous les partenaires internes et externes ni de forum intégré permettant aux clients de discuter des enjeux qui touchent plus d'une gamme de services. Si les SNP veulent satisfaire aux besoins des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale et contribuer à la sécurité publique, des changements s'imposent.

Pourquoi est-ce important

5. Les SNP englobent de nombreux centres d'excellence comme l'analyse judiciaire de preuves criminelles, les renseignements sur les antécédents judiciaires, l'identification, le soutien technologique et technique aux enquêtes, les occasions d'apprentissage poussé et la collecte et l'analyse d'information et de renseignements criminels.

6. Les milieux de l'application de la loi et de la justice pénale, et d'autres parties, utilisent abondamment ces services.

• Les policiers doivent savoir si le véhicule qu'ils interceptent est volé, ou si le conducteur est dangereux, instable ou recherché pour d'autres infractions.
• Des enquêteurs et des procureurs s'appuient sur des analyses judiciaires pour aider à identifier ou éliminer des suspects, pour établir des liens entre des infractions en série et pour fournir des éléments de preuve pouvant résister à un examen minutieux devant les tribunaux.
• Les commissions de libération conditionnelle ont besoin de renseignements précis sur les antécédents criminels d'un détenu pour décider s'il sera mis en liberté et sous quelles conditions.
• La police, des organismes sans but lucratif et des parents utilisent les données de banques d'information nationales et l'aide des SNP pour rechercher et retrouver un enfant disparu et le rendre à ses parents ou à son tuteur légal.
• Des employeurs et des organismes bénévoles ont besoin de savoir si des candidats ont des antécédents judiciaires.
• Les agents des services frontaliers déterminent l'admissibilité de particuliers en vérifiant leur identité et l'existence de contraventions aux lois canadiennes.

7. L'efficience et l'efficacité de nombreux aspects de l'application de la loi dépendent de l'opportunité et de la qualité de ces services. De plus en plus, les enquêtes criminelles ont besoin de techniques d'enquête nouvelles et complexes.

Quelles mesures s'imposent

8. La place et le rôle de la GRC dans les SNP sont complexes et délicats. Étant à la fois le fournisseur des services et l'un de ses clients importants, elle doit sans cesse jongler avec quatre considérations :

• ses tâches et responsabilités administratives qui lui sont conférées par la loi;
• le soutien financier considérable qu'elle accorde aux SNP;
• sa situation singulière en tant que force de police nationale du Canada;
• la nécessité de collaborer et de travailler en partenariat étroit avec les milieux de l'application de la loi et de la justice pénale dans leur ensemble.

9. La consultation des clients est essentielle au fonctionnement des SNP compte tenu qu'une grande partie de leur clientèle ne fait pas partie de la GRC. De nombreux groupes consultatifs fournissent régulièrement des avis et des conseils de nature tactique ou stratégique. Cependant, ils s'intéressent en priorité à des services particuliers plutôt qu'aux SNP dans leur ensemble.

10. L'avenir durable des SNP dépend d'une participation plus active et régulière des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale dans leur ensemble pour :

• établir une vision claire de l'orientation actuelle et future des services, notamment de la façon dont les services devraient être rendus;
• définir leurs besoins particuliers et les classer par priorité;
• faire en sorte que des ressources suffisantes sont disponibles pour suivre le rythme des demandes grandissantes et des nouvelles technologies;
• se faire le champion des SNP aux niveaux municipal, provincial et fédéral.

Recommandations

11. L'enjeu consiste à déterminer comment partager la prise de décisions à l'égard de la prestation d'un service national important d'une manière qui satisfait aux besoins des milieux desservis et qui respecte l'autorisation du Parlement. Il s'agit essentiellement d'une question de gouvernance, c'est-à-dire la façon dont les décisions sont prises, la façon dont elles sont mises en œuvre et la reddition de comptes connexe. Le modèle de gouvernance des SNP doit prendre en compte les objectifs des partenaires et des milieux qu'ils servent.

12. En guise de mesure principale pour relever les défis auxquels les SNP sont confrontés par rapport à leur pérennité, il faudrait former un Comité exécutif national (CEN) à titre d'organe directeur des SNP. Il faudra toutefois prendre des décisions sur les sujets suivants si l'on veut donner suite à cette recommandation.

• Rôle, mandat et pouvoirs. La GRC et l'ensemble des utilisateurs des SNP devront réfléchir avec soin au rôle, au mandat et aux pouvoirs particuliers de ce comité. À titre d'organe directeur, son rôle serait d'assurer un leadership stratégique au sein des SNP en ce qui concerne sa vision de l'avenir, ses besoins et ses priorités et l'affectation des ressources connexes. Cependant, cette tribune aurait-elle pour rôle de donner des avis ou de servir de forum consultatif ou décisionnel, ou une combinaison des trois? L'annexe 4 décrit un continuum de la participation de partenaires à la prise de décisions. Où le CEN devrait-il se situer sur ce continuum?
• Les membres du CEN proviendraient des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale, la priorité étant accordée aux utilisateurs des services. Un défi important consistera à obtenir le juste équilibre entre une représentativité suffisante (ce qui pourrait aboutir à un comité imposant) et l'efficacité du processus décisionnel (qui suppose un comité plus restreint). Le nombre maximum souhaitable pour un organe décisionnel pourrait être 15 membres.
• La présidence. Il faudrait accorder une attention particulière à la présidence du CEN et des comités qu'il pourrait décider de former, ainsi qu'au processus de nomination de leurs membres. Dans le modèle du Service canadien de renseignements criminels (SCRC), le CEN est présidé par le commissaire de la GRC, ce qui serait également indiqué pour les SNP.
• Rapports avec d'autres organes consultatifs. Tel que mentionné ci-dessus, de nombreux groupes consultatifs fournissent régulièrement des avis et des conseils de nature tactique ou stratégique. Il y a de nombreuses possibilités d'intégration, notamment en fusionnant plusieurs groupes s'intéressant à la technologie.
• Soutien du comité. Le CEN aura aussi besoin d'un soutien efficace et des ressources à cette fin, entre autres pour la préparation d'ordres du jour qui se concentrent sur des questions stratégiques; l'analyse et la présentation de documents de décisions et de données de surveillance; ainsi que le suivi des décisions prises.

Prestation de services aux milieux de l'application de la loi du Canada

• Origines et évolution des Services nationaux de police
• Les Services nationaux de police aujourd'hui
• Gouvernance des services nationaux de police

Origines et évolution des Services nationaux de police

13. La GRC assure des services aux milieux de l'application de la loi et de la justice pénale dans leur ensemble depuis plus d'un siècle. Ces services remontent à 1898, date à laquelle le Parlement a adopté la Loi sur l'identification des criminels et a aménagé un bureau central à Ottawa où les corps policiers pouvaient faire parvenir les résultats de leurs enquêtes sur les criminels. Le Bureau central des empreintes digitales et le Bureau central des casiers judiciaires ont été respectivement créés en 1908 et 1910 et relèvent maintenant des Services canadiens d'identification en temps réel.

14. Au fil des ans, d'autres services ont été offerts. La Collection d'empreintes digitales d'un seul doigt a été établie en 1933 et le Registre des armes à feu, en 1935. Le premier laboratoire judiciaire a été construit à Regina en 1937. La Gazette de la GRC a été fondée en 1940 à titre de publication destinée à diffuser des renseignements criminels et des pratiques exemplaires. Au début des années 1950, ces services ont été collectivement désignés du vocable « services nationaux de police » pour reconnaître le fait qu'ils étaient partagés avec tous les corps policiers du Canada.

15. Grâce à ces services, l'identification des criminels et les méthodes à la disposition des corps policiers pour lutter contre la criminalité se sont précisées, sont devenues plus rigoureuses et uniformes. En tant que force de police nationale du Canada, la GRC a assumé un rôle de leadership pour cerner les besoins, créer des services et les mettre à la disposition du milieu dans son ensemble.

16. Au début des années 1960, la criminalité organisée est entrée dans la conscience nationale pour la première fois. Les représentants de corps policiers provinciaux et municipaux et de la GRC se sont réunis pour discuter de façons de recueillir et de mettre en commun les renseignements sur les activités du crime organisé.

17. En 1966, les procureurs généraux du gouvernement du Canada et des provinces se sont réunis pour examiner leurs préoccupations à l'égard du crime organisé. Pour donner le ton à la conférence, le Premier ministre Lester Pearson a écrit que le gouvernement du Canada aimerait discuter avec les provinces de la façon d'améliorer la coopération fédérale-provinciale dans la lutte contre le crime organisé et examiner les mécanismes à cette fin en vue d'en augmenter l'efficacité.

18. La conférence a permis de définir des SNP modernes et plus achevés. Les participants à ces réunions ont convenu qu'il fallait renforcer les services disponibles, comme l'identification dactyloscopique et les casiers judiciaires, et créer d'autres services.

19. Les participants ne s'étaient toutefois pas penchés sur les questions du mandat, de la gouvernance et du financement. La position du gouvernement du Canada était fondée sur sa volonté de mettre de l'avant un programme axé sur la loi et l'ordre en faisant consensus avec les provinces et sur le fait que des services nouveaux ou améliorés seraient offerts, pour la plupart, sans frais.

20. L'objectif consistait non seulement à faire en sorte que tous les corps policiers, peu importe leur taille, puissent profiter des mêmes services mais aussi à intégrer au maximum les opérations et les enquêtes policières. L'intégration des services policiers serait favorisée par une infrastructure informatique commune, une formation et une doctrine procédurale communes et des bases de données communes.

21. La création d'un bureau central du renseignement a d'abord été proposée à la conférence, proposition qui a abouti à la création du Service canadien de renseignements criminels en 1970. Le Centre d'information de la police canadienne a lancé ses activités en ligne en 1972 et le Collège canadien de police a ouvert ses portes en 1966. Le Centre canadien de données sur les bombes a aussi été créé dans les années 1970.

22. Le Bureau d'enregistrement des enfants disparus a été officiellement créé en 1986 et le Centre national de coordination contre l'exploitation des enfants, élément d'application de la loi de la Stratégie nationale pour la protection des enfants contre l'exploitation sexuelle sur Internet, a été créé en 2003. La Banque nationale de données génétiques est entrée en opération en 2000, le Registre national des délinquants sexuels a été créé en 2004, suivi des Services canadiens d'identification criminelle en temps réel en 2005. En 2006, le gouvernement du Canada a transféré à la GRC la responsabilité du Programme canadien des armes à feu.

23. La relation avec des partenaires internationaux est essentielle pour maximiser le rendement et l'efficacité de nombreuses activités des SNP. Cette relation engloberait la mise en commun d'information et de renseignements ainsi que la participation à des groupes de pratique, à des groupes de travail technique et scientifique ou à des groupes d'étude mixtes.

Les Services nationaux de police aujourd'hui

24. Aujourd'hui, les SNP fournissent des analyses spécialisées et techniques, l'accès à des bases de données nationales, des systèmes de technologie et de gestion de l'information, des activités de formation et de perfectionnement spécialisées et des renseignements opportuns permettant de prendre des mesures appropriées.

25. Ils se composent de cinq services principaux.

• Les Services des sciences judiciaires et de l'identité (SSJ&I) assurent aux milieux de l'application de la loi et de la justice pénale un soutien pour les enquêtes au moyen de services de sciences judiciaires, d'enquêtes sur les scènes de crime, d'identification dactyloscopique, d'une banque de données sur les casiers judiciaires, de la Banque nationale de données génétiques et du Centre d'information de la police canadienne (CIPC).
• Le Service canadien de renseignements criminels (SCRC) assure la production et la diffusion opportunes de renseignements criminels et d'information parmi ses 380 organismes membres. Il est le centre d'excellence en matière de renseignements à l'appui des activités nationales d'application de la loi destinées à détecter, à réduire et à prévenir le crime organisé et grave.
• Le Collège canadien de police (CCP) offre des cours de gestion et de leadership aux policiers ainsi qu'une formation poussée et spécialisée en application de la loi, en particulier dans les domaines du crime organisé et de la criminalité transnationale. Le Collège se démarque parmi les programmes des SNP en ce sens qu'il fonctionne en partie en recouvrement des coûts.
• Le Centre canadien de police pour les enfants disparus et exploités (CCPEDE) offre des services aux organismes d'application de la loi et aux familles d'enfants disparus. Il identifie des victimes d'exploitation sexuelle facilitée par Internet et il enquête sur des délinquants sexuels et prête son concours pour les traduire en justice.
• Le Programme canadien des armes à feu (PCAF) offre un soutien opérationnel et technique direct en matière d'armes à feu aux organismes d'application de la loi à la grandeur du Canada. Il supervise également l'administration de la Loi sur les armes à feu et de ses règlements d'application, en offrant des services aux utilisateurs d'armes à feu responsables et respectueux de la loi tout en luttant contre l'utilisation dangereuse ou criminelle des armes à feu.

26. L'annexe 1 renferme le profil de chacun de ces services. En 2009-2010, la GRC a investi 165 millions de dollars (sans compter les avantages sociaux des employés et les subventions et contributions) pour la prestation de ces services. Plus de 1 750 employés participent à la prestation de services.

Source : TEAM, le système de gestion des finances et du matériel de la GRC, dépenses définitives pour l'exercice 2009-2010. Les chiffres ne comprennent pas les versements au RASE et les subventions et contributions.

27. En plus des cinq services principaux, la GRC offre un éventail de services aux milieux de l'application de la loi et de la justice pénale, par exemple le Centre canadien de données sur les bombes, le Registre national des délinquants sexuels et le Système d'analyse des liens entre les crimes de violence.

28. Les renseignements provenant des partenaires constituent de loin la contribution la plus importante qu'ils apportent aux SNP. La plupart des renseignements disponibles sur le réseau du CITC, par exemple, proviennent d'organismes provinciaux, territoriaux et municipaux (y compris les services de police à contrat de la GRC). Des partenaires mettent également à contribution leur personnel et leur savoir-faire dans le cadre des activités des SNP, par exemple pour le Centre canadien de police pour les enfants disparus et exploités, le Collège canadien de police, le Service canadien de renseignements criminels et l'Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu.

Gouvernance des services nationaux de police

29. Les activités des SNP font partie du secteur d'activités « Soutien aux services de police » de la GRC. Elles sont administrées au sein du cadre de gouvernance global de la GRC. Sous les ordres du commissaire de la GRC, la sous-commissaire, Soutien aux services de police, supervise l'orientation stratégique et les opérations. Le commissaire relève du ministre de la sécurité publique à qui il rend compte du contrôle et de la gestion de la GRC et de toutes les affaires connexes.

30. La consultation des clients est cruciale pour les opérations des SNP, compte tenu qu'un bon 70 % de sa clientèle ne fait pas partie de la GRC. De nombreux groupes consultatifs fournissent régulièrement des avis et des conseils de nature tactique ou stratégique, par exemple :

• Le Conseil consultatif des SNP fournit des avis stratégiques au commissaire de la GRC par l'intermédiaire de la sous-commissaire, Soutien aux services de police. Le Conseil est constitué d'éminents spécialistes de différents domaines, dont le droit, les sciences et le gouvernement. Il a pour mandat d'examiner l'orientation et les priorités globales des SNP et de ses composantes et de fournir des avis à ce sujet. La sous-commissaire, qui est observatrice d'office, recommande les nominations au Conseil.
• Le Service canadien de renseignements criminels est régi par le Comité exécutif national du SCRC. Le commissaire de la GRC préside le Comité qui se compose des chefs et des cadres supérieurs des principaux corps policiers et organismes d'application de la loi du Canada. Il leur incombe d'assurer un leadership stratégique et de veiller à la viabilité à long terme du SCRC.
• À titre d'organe directeur du Centre d'information de la police canadienne, le Comité consultatif du CIPC est chargé d'établir la portée et le contenu du CIPC, la façon dont le système est utilisé et réglementé et les critères permettant de déterminer quels organismes peuvent utiliser le système. Le Comité se compose de membres des principaux services de police municipaux et de partenaires représentant les milieux fédéraux et provinciaux de l'application de la loi et de la justice pénale. Le commissaire de la GRC nomme le président du Comité.
• Aux termes des règlements d'application de la Loi sur l'identification par les empreintes génétiques, le Comité consultatif de la Banque de données génétiques est chargé de conseiller le commissaire sur toutes les questions relatives à la création et au fonctionnement de la Banque nationale de données génétiques. Les membres sont nommés par le ministre de la Sécurité publique et comprennent des représentants du Commissariat à la protection de la vie privée, de la police et des milieux juridiques, scientifiques et universitaires.
• Le Conseil consultatif du Collège canadien de police fournit au CCP des avis sur un vaste éventail de sujets. Il est constitué de chefs de file et d'experts de la police et du gouvernement qui proviennent d'un vaste éventail d'organismes représentant les trois ordres de gouvernement, différents services de police et le secteur privé. Le directeur général du CCP nomme les membres.
• Le Comité directeur national (exploitation des enfants) donne des orientations et se concentre sur l'élaboration et la mise à jour d'une stratégie nationale d'application de la loi et de programmes d'éducation, de sensibilisation et de prévention. Ses membres proviennent de six ministères et organismes fédéraux partenaires.
• Le Comité consultatif des Services des sciences judiciaires et de l'identité fournit des conseils stratégiques au commissaire adjoint sur toutes les questions ayant trait à l'efficacité des opérations des SCJ&I. Ce comité est constitué d'agents de police supérieurs et de hauts fonctionnaires, de représentants de la profession juridique, de spécialistes et d'universitaires.

31. L'annexe 2 fournit une vue d'ensemble de la structure de gouvernance actuelle des SNP, y compris les principales sources d'avis stratégiques.

Bâtir un avenir durable

• Examens antérieurs des services nationaux de police
• La nécessité d'une vision intégrée de l'avenir
• La nécessité d'une prise en charge plus grande des services par les clients
• La nécessité d'un modèle de financement durable
• Vue d'ensemble

Examens antérieurs des services nationaux de police

32. Les SNP et leurs composantes ont été l'objet d'un grand nombre d'études et d'examens internes et externes au fil des ans. Il en ressort principalement que dans le passé, les SNP ont été gérés davantage comme un ensemble distinct d'activités plutôt que comme un tout intégré.

33. Pour l'avenir, les SNP ont besoin :

• d'une vision intégrée de l'avenir;
• d'une prise en charge plus grande des services par les clients;
• d'un modèle de financement durable.

34. Il s'agit essentiellement de questions de gouvernance, c'est-à-dire de la façon dont les décisions sont prises, de la façon dont elles sont mises en œuvre et de la reddition de comptes connexe, ainsi que du mandat et des ressources. Si les SNP veulent satisfaire aux besoins des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale et contribuer à la sécurité publique, des changements s'imposent.

La nécessité d'une vision intégrée de l'avenir

35. Comme nous l'avons vu, compte tenu que la criminalité et les criminels ne respectent pas les frontières politiques, l'intention à l'origine était de créer un dépôt central de renseignements criminels, un dépôt auquel tous les corps policiers pourraient contribuer et auquel ils pourraient s'adresser pour obtenir de l'aide. L'information et la technologie seraient exploitées pour le bien commun.

36. Cette vision demeure valide et indiscutable. Tous les partenaires sont conscients qu'aucune administration ne peut lutter efficacement contre la criminalité à elle seule si elle ne dispose pas de mécanismes efficaces d'accès aux connaissances et aux services d'autres corps policiers au Canada.

37. Plusieurs éléments justifient la coordination des services nationaux à l'appui des enquêtes policières et de l'administration de la justice pénale, notamment les économies d'échelle, la réduction des chevauchements et des redondances entre les ordres de gouvernement, l'assurance d'une norme de police minimale et la résolution de problèmes à l'échelon national. La communication d'information et l'interopérabilité des systèmes ont prouvé leur utilité pour résoudre des crimes.

38. Toutefois, comme le vérificateur général l'a souligné en 1990, malgré le fait que plusieurs services sont intimement liés et complémentaires, ils ont évolué en vase clos et fonctionnent de façon indépendante. Chaque organisation a défini différemment son niveau de service et son mode de fonctionnement. Les services ont besoin d'une philosophie opérationnelle commune et d'une vision plus intégrée de l'avenir.

39. Le manque de clarté concernant le mandat et la portée des SNP est lié à ce qui précède. Il n'y a pas de texte législatif unique concernant les SNP. L'autorisation de fournir les services découle plutôt d'un éventail de dispositions législatives fédérales et de décisions du Conseil du Trésor.

La nécessité d'une prise en charge plus grande des services par les clients

40. Comme fournisseur de services, les SNP consultent abondamment leur clientèle afin de mieux prendre en compte les priorités et les préoccupations des parties concernées. De nombreux groupes consultatifs fournissent régulièrement des avis et des conseils de nature tactique ou stratégique. Des préoccupations ont toutefois été soulevées quant à l'efficience et à l'efficacité de cette structure de gouvernance.

41. Un examen interne du cadre de gouvernance des SNP exécuté en 2007 a recensé 28 comités participant à la gouvernance des différentes composantes des SNP, mais ces comités n'ont pas été tous systématiquement actifs. La plupart des comités (70 %) se concentraient sur la technologie et les systèmes tandis que d'autres s'intéressaient davantage aux programmes et aux politiques. Dans l'ensemble, il y avait plus de 450 « sièges », dont la moitié étaient occupés par des membres de la GRC tandis que les autres représentants provenaient d'organismes municipaux, provinciaux et fédéraux et d'autres secteurs.

42. L'examen a révélé plusieurs faiblesses de la structure de gouvernance actuelle qui pourraient avoir une incidence sur la prestation des services aux clients. On a observé l'absence d'un point d'accès centralisé pour les clients, une redondance des structures de gouvernance, l'absence de gestion centralisée du processus de gouvernance et la participation inégale des dirigeants régionaux ou municipaux à la planification stratégique. Le niveau de représentation était également peu approprié dans certains cas.

43. L'examen a conclu que la cause sous-jacente tenait à une structure de gouvernance privilégiant la planification et la création indépendantes de services. Des comités étaient formés pour satisfaire aux besoins de secteurs de service qui étaient, à l'époque, disparates.

44. Certains secteurs de service ont des clientèles différentes et les organes de gouvernance s'occupent d'enjeux propres à leurs clients respectifs. Toutefois, dans de nombreux cas, les divers secteurs de service ont la même clientèle, font face aux mêmes problèmes complexes et offrent des services au moyen de la même infrastructure.

45. Pourtant, il n'y a aucun comité consultatif représentatif de tous les partenaires internes et externes ni de tribune intégrée permettant aux clients de discuter d'enjeux qui touchent plus d'un secteur de service. Un conseil consultatif de clients pourrait jouer ce rôle. En outre, il y a de nombreuses possibilités d'intégration, notamment en fusionnant plusieurs groupes axés sur la technologie.

46. L'examen interne a fait écho à des thèmes soulevés dans le rapport du vérificateur général de 1990. On y mentionnait que la participation des utilisateurs est essentielle au succès d'organismes de services. À cette époque, il n'y avait pas de mécanisme systématique permettant aux utilisateurs de participer et de contribuer. Il fallait une participation accrue des utilisateurs à la conception, à la création et au fonctionnement de ces services.

47. En 2000, le vérificateur général a reconnu que la GRC avait pris plusieurs mesures pour améliorer le service, mais il a conclu que les niveaux des services offerts aux milieux de l'application de la loi au Canada ne satisfaisaient pas aux besoins de ses clients. Des mesures s'imposaient pour éliminer les arriérés dans de nombreux services et améliorer leur efficacité.

48. Un examen de la gouvernance plus récent a fait ressortir une certaine ambiguïté quant aux rôles et aux mandats de certains comités. S'agit-il de simples tribunes consultatives ou d'organes décisionnels?

49. La gouvernance fonctionne lorsque la mission est établie, les rôles sont clairement définis, les responsabilités bien comprises, de même que les rapports entre les organes de gouvernance. À l'inverse, lorsque ces relations et ces responsabilités sont nébuleuses, la gouvernance en souffre.

La nécessité d'un modèle de financement durable

50. Dès leur création, les SNP ont été offerts essentiellement sans frais. Toutefois, au fil du temps, le coût de ces services est devenu un point important à considérer. Certains problèmes auxquels les SNP sont confrontés sont liés au climat actuel d'austérité financière dans tous les ordres de gouvernement. L'augmentation des coûts pour suivre le rythme de l'évolution technologique est importante pour tous les partenaires des SNP.

51. Dans le cadre de son examen général des programmes fédéraux, le Groupe de travail ministériel chargé de l'examen des programmes (le Groupe de travail Nielsen) a soulevé la question du rôle du gouvernement du Canada à l'égard de la prestation de services nationaux de police et de la promotion de normes de police nationales. Entre autres, le Groupe de travail a insisté sur les modifications de politiques concernant les ententes de partage des coûts avec les clients. Il n'a pas été donné suite à ses constatations, mais le rapport fait état des gains de productivité et du recouvrement des coûts parmi les points importants à considérer quant à la façon dont la GRC allait gérer ses activités à l'avenir.

52. En 1990, le vérificateur général a mentionné que la plupart de ces services étaient financés par le gouvernement du Canada. Cependant, de temps à autre, des frais étaient exigés pour des composantes de certains services. Le vérificateur général a souligné que le fait que ces services étaient offerts sans frais ajoutait une dimension exceptionnelle aux demandes adressées à la GRC.

53. Le Budget de février 1992 a imposé aux organismes fédéraux, dont la GRC, des cibles et des lignes directrices relatives au recouvrement des coûts. Ces mesures avaient pour objectif de favoriser le rapport coût-efficacité, de mieux répartir le fardeau financier entre le contribuable ordinaire et le bénéficiaire direct et d'améliorer la prestation des services.

54. Par conséquent, des règlements ont été pris, autorisant le recouvrement des coûts relatifs à différents SNP, dont les services d'aide judiciaire, les services de dactyloscopie et la vérification des casiers judiciaires. Une distinction a été établie entre les services rendus aux fins d'enquêtes criminelles, qui ne s'accompagneraient pas de frais d'utilisation, et les services « civils » rendus au grand public et à d'autres organismes que des corps policiers, dont les coûts seraient recouvrés.

55. Le passage à un modèle de recouvrement des coûts au Collège canadien de police en 1994 illustre les défis inhérents à l'imposition de frais de scolarité. En 2000, le vérificateur général a conclu que la nouvelle approche avait eu des conséquences positives et des conséquences négatives pour le Collège et sa clientèle. La planification et la mise à l'horaire des cours s'étaient améliorées, ce qui a permis au Collège de fournir des services de formation de façon plus rentable. Cependant, pour de nombreux corps policiers, le changement a été interprété comme un transfert des coûts vers leur administration. Étant donné les problèmes budgétaires auxquels de nombreux corps policiers étaient confrontés, plusieurs d'entre eux ont envoyé moins d'étudiants qu'auparavant.

56. En 1997-1998, le Bureau du solliciteur général et la GRC ont consulté les partenaires des SNP dans chaque province et territoire au sujet du financement des SNP. D'après les conclusions issues de l'examen, l'option privilégiée par la plupart des corps policiers et certains gouvernements provinciaux et territoriaux était de conclure des accords de partage des coûts. Les frais d'utilisation, les contributions financières ciblées ou l'investissement du secteur privé ne figuraient pas parmi les options privilégiées.

57. Un autre point de consensus tenait au fait que les SNP devraient être considérés comme un centre de coût intégré, financé à même un budget dédié, tout en continuant de fonctionner au sein de la structure organisationnelle de la GRC. L'exécution des programmes des SNP au sein de la GRC permettait de réduire les coûts d'infrastructure.

58. Un examen stratégique des SNP exécuté en 2003 a souligné le manque à gagner grandissant entre les demandes qui leur étaient adressées et les ressources dont ils disposaient pour y satisfaire. L'examen a reconnu les pressions exercées sur les budgets dans tous les ordres de gouvernement et, en conséquence, la difficulté de mettre en œuvre à l'époque d'autres mécanismes de production de recettes ou de recouvrement des coûts.

59. Dans le passé, la GRC a réaffecté des ressources à l'interne pour réduire le manque à gagner. Dans le contexte financier actuel toutefois, toutes les ressources de la GRC subissent des pressions considérables, tout comme celles des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale dans leur ensemble.

Vue d'ensemble

60. En 1990, le vérificateur général a proposé que le Solliciteur général du Canada et la GRC réexaminent leurs politiques et leurs pratiques à l'égard des services de soutien de la GRC pour garantir que les besoins du milieu de l'application de la loi soient satisfaits à l'avenir. À cette fin, le vérificateur général a proposé d'examiner les questions relatives au niveau de service, aux mécanismes de partage des coûts et à la participation des utilisateurs dans le cadre de la stratégie destinée à assurer l'avenir des services.

61. En 2000, le vérificateur général a conclu qu'il fallait revoir l'accord de services conclu entre le gouvernement du Canada et les provinces en 1966. Le vérificateur général a déclaré qu'il était temps qu'un accord clair soit conclu entre tous les intervenants du milieu de l'application de la loi (au sein des administrations fédérales, provinciales et municipales) au sujet du niveau de service, des ententes relatives au financement, de la participation des utilisateurs, de la gestion et de la responsabilisation. Un nouvel accord nécessiterait la collaboration de toutes les parties.

62. Dans le même ordre d'idée, le vérificateur général a examiné en 2010 cinq organismes fédéraux dont les dépenses relatives à la technologie de l'information sont les plus importantes, dont la GRC. La GRC a reconnu les risques considérables engendrés par ses systèmes vieillissants et elle a établi un plan d'investissement pluriannuel dans lequel les travaux en cours et futurs sont définis et classés par priorité. Elle a déterminé que les coûts connexes sont considérables et qu'elle ne dispose pas des ressources nécessaires pour faire des investissements essentiels.

63. Si le problème de la technologie de l'information vieillissante n'est pas réglé dans les meilleurs délais, les systèmes risquent de ne pas offrir la capacité nécessaire pour satisfaire aux besoins opérationnels actuels et futurs, ce qui aurait des conséquences importantes pour les utilisateurs des SNP s'il y avait une perte de capacité, si les applications devenaient moins efficaces ou s'il était impossible de mettre au point de nouvelles applications.

Conclusion et recommandations

64. Les SNP fournissent des services de soutien opérationnel de première ligne essentiels à l'ensemble des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale au Canada. L'efficience et l'efficacité de nombreux aspects de l'application de la loi dépendent de l'opportunité et de la qualité de ces services et les enquêtes criminelles nécessitent de plus en plus des techniques d'enquête nouvelles et plus complexes.

65. La place et le rôle de la GRC dans les SNP sont complexes et délicats. Elle doit sans cesse jongler avec quatre considérations:

• les tâches et responsabilités administratives qui lui sont conférées par la loi;
• le soutien financier considérable qu'elle accorde aux SNP;
• sa situation singulière en tant que force de police nationale du Canada;
• la nécessité de collaborer et de travailler en partenariat étroit avec les milieux de l'application de la loi et de la justice pénale dans leur ensemble.

66. Dans le passé, les SNP ont été gérés davantage comme un ensemble distinct d'activités plutôt que comme un tout intégré. L'avenir durable des SNP dépend de la participation des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale dans leur ensemble pour :

• établir une vision claire de l'orientation actuelle et future des services, notamment de la façon dont les services devraient être rendus;
• définir leurs besoins particuliers et les classer par priorité;
• faire en sorte que des ressources suffisantes sont disponibles pour suivre le rythme des demandes grandissantes et des nouvelles technologies;
• se faire le champion des SNP aux niveaux municipal, provincial et fédéral.

Recommandations

67. L'enjeu consiste à déterminer comment partager la prise de décisions à l'égard de la prestation d'un service national important d'une manière qui satisfait aux besoins des milieux desservis et qui respectent l'autorisation du Parlement. Il s'agit essentiellement d'une question de gouvernance, c'est-à-dire de la façon dont les décisions sont prises, de la façon dont elles sont mises en œuvre et de la reddition de comptes connexe. Le modèle de gouvernance des SNP doit prendre en compte les objectifs des partenaires et des milieux qu'ils servent.

68. En guise de mesure principale pour relever les défis auxquels les SNP sont confrontés par rapport à leur pérennité, il faudrait former un Comité exécutif national (CEN) à titre d'organe directeur des SNP. Il faudra toutefois prendre des décisions sur les sujets suivants si l'on veut donner suite à cette recommandation.

• Rôle, mandat et pouvoirs. La GRC et l'ensemble des utilisateurs des SNP devront réfléchir avec soin au rôle, au mandat et aux pouvoirs particuliers de ce comité. À titre d'organe directeur, son rôle serait d'assurer un leadership stratégique pour les SNP par rapport à sa vision de l'avenir, ses besoins et ses priorités et l'affectation des ressources connexes. Cependant, cette tribune aurait-elle pour rôle de donner des avis ou de servir de tribune consultative ou décisionnelle, ou une combinaison des trois? L'annexe 4 décrit un continuum de la participation de partenaires à la prise de décisions. Où le CEN devrait-il se situer sur ce continuum?
• Les membres du CEN proviendraient des milieux de l'application de la loi et de la justice pénale, la priorité étant accordée aux utilisateurs des services. Un défi important consistera à trouver un juste équilibre entre une représentativité suffisante (ce qui pourrait aboutir à un comité imposant) et l'efficacité du processus décisionnel (qui suppose un comité plus restreint). Le nombre maximum souhaitable pour un organe décisionnel pourrait être 15 membres.
• La présidence. Il faudrait accorder une attention particulière à la présidence du CEN et des comités qu'il pourrait décider de former, ainsi qu'au processus de nomination de leurs membres. Dans le modèle du Service canadien de renseignements criminels (SCRC), le CEN est présidé par le commissaire de la GRC, ce qui serait également indiqué pour les SNP.
• Rapports avec d'autres organes consultatifs. Tel que mentionné ci-dessus, de nombreux groupes consultatifs fournissent régulièrement des avis et des conseils de nature tactique ou stratégique. Il y a de nombreuses possibilités d'intégration, notamment en fusionnant plusieurs groupes s'intéressant à la technologie.
• Soutien du comité. Le CEN aura aussi besoin d'un soutien efficace et des ressources à cette fin, entre autres pour la préparation d'ordres du jour qui se concentrent sur des questions stratégiques; l'analyse et la présentation de documents de décisions et de données de surveillance; ainsi que le suivi de décisions.

Annexes

• Annexe 1 : Profils des Services nationaux de police
  • Les Services des sciences judiciaires et de l'identité
  • Le Service canadien de renseignements criminels (SCRC)
  • Le Collège canadien de police (CCP)
  • Le Centre canadien de police pour les enfants disparus et exploités (CCPEDE)
  • Le Programme canadien des armes à feu (PCAF)
  • Autres services nationaux de police

Annexe 1 : Profils des Services nationaux de police

Les Services des sciences judiciaires et de l'identité

Les Services des sciences judiciaires et de l'identité (SSJ&I) ont pour mandat de fournir aux policiers de première ligne du soutien de qualité pour les enquêtes. Les SSJ&I fournissent une vaste gamme de programmes et de services judiciaires à des clients au Canada et à l'étranger, tels des services de sciences judiciaires, d'identité judiciaire, de dépôts d'empreintes digitales et de casiers judiciaires, la Banque nationale de données génétiques et le Centre d'information de la police canadienne.

Les programmes et les services des SSJ&I contribuent des éléments essentiels de toutes les enquêtes criminelles ou presque, car ils aident les enquêteurs à résoudre des crimes. Les SSJ&I s'efforcent d'être à la fine pointe en matière d'élaboration de processus et de méthodes pour que la collectivité policière puisse bénéficier d'un soutien de qualité et opportun dans la lutte contre la criminalité.

Le Centre stratégique des SSJ&I est situé à Ottawa, mais le système de laboratoire judiciaire fonctionne comme un laboratoire unique comportant six satellites de service au Canada. Ces satellites sont situés à Vancouver, Edmonton, Regina, Winnipeg, Halifax et Ottawa.

La Banque nationale de données génétiques aide les organismes d'application de la loi à élucider des crimes pour lesquels aucun suspect n'a été identifié, à disculper les suspects lorsqu'il n'y a pas de concordance entre les preuves génétiques recueillies sur la scène du crime et les profils conservés dans la Banque de données et à déterminer si l'on a affaire à un criminel en série.

Au 4 janvier 2011, la Banque nationale de données génétiques contenait 209 135 échantillons dans le fichier des condamnés et 62 138 échantillons dans le fichier de criminalistique, ce qui a permis d'établir 17 658 correspondances entre des profils de condamnés et des profils d'identification génétique issus de lieux du crime et 2 406 correspondances entre des profils dérivés de lieux de crime et des profils de délinquants déclarés coupables d'un crime.

Les SSJ& I tiennent également le Répertoire central des casiers judiciaires canadiens qui renferment 4 millions de casiers, étayés par 36 millions d'autres documents. En 2010, plus de 700 000 empreintes digitales de criminels ont été soumises, dont 18 % étaient de nouvelles fiches.

Le Centre d'information de la police canadienne (CIPC) a été qualifié de pilier du système de justice pénale. Il assure le stockage et la récupération informatisés de renseignements sur les crimes et les criminels. Ces banques de données comprennent les permis de conduire et les plaques d'immatriculation, les véhicules et bateaux volés, les mandats d'arrestation, les personnes et les biens disparus, les casiers judiciaires, les empreintes digitales, l'enregistrement des armes à feu, les enfants disparus et d'autres sujets.

Toutes les administrations alimentent les banques de données du CIPC, mais la plus grande partie des renseignements provient des administrations provinciales et municipales (y compris des services de police à contrat de la GRC). L'utilisation du CIPC augmente à mesure que la population augmente. En 1972, il y avait environ 35 points d'accès. En 2009, le CIPC contenait 10 millions de documents et a traité plus de 209 millions de demandes d'information par le truchement de 40 000 points d'accès.

Par l'intermédiaire de son Portail d'informations policières (PIP), le Système national intégré d'informations interorganismes (N-III) facilite l'échange de renseignements sur les incidents entre tous les services de police canadiens. Le PIP indexe actuellement 30 millions de fichiers d'incidents signalés par la police et les services de police canadiens le consultent plus de un million de fois par mois. N-III fournit aussi un outil d'interrogation qui permet aux organismes canadiens de sécurité publique fédéraux et provinciaux de consulter les renseignements indexés dans le PIP.

Le Service canadien de renseignements criminels (SCRC)

En 2009-2010, les SSJ&I avaient un effectif de 909 employés et un budget annuel de 95 millions de dollars. Le Service canadien de renseignements criminels (SCRC) facilite la production et l'échange en temps opportun de renseignements criminels au sein de ses 380 organismes membres. Il est le centre d'excellence en matière de renseignements à l'appui des efforts du milieu de l'application de la loi au Canada visant à déceler, à réduire et à prévenir le crime organisé et les crimes graves.

Le SCRC est un organisme de coordination de l'ensemble des organismes canadiens d'application de la loi. Il comprend un bureau central à Ottawa et dix bureaux provinciaux. Le bureau central est sous la direction de la GRC tandis que les bureaux provinciaux sont sous la direction de leur organe directeur provincial respectif.

Les bureaux recueillent des renseignements et des données auprès des organismes membres en plus de colliger, conserver, partager et produire des renseignements et des données à l'aide du Système automatisé de renseignements criminels (SARC). Le SARC est la banque de données nationale d'informations et de renseignements sur le crime organisé et les crimes graves du milieu canadien de l'application de la loi, le seul dépôt de données du genre au Canada. Plus de 260 organismes utilisateurs et plus de 2 400 utilisateurs utilisent régulièrement le SARC.

Les principaux produits du SCRC comprennent l'Évaluation nationale de la menace (qui fournit une évaluation globale du marché criminel canadien), l'Évaluation stratégique nationale de la menace liée aux armes à feu (qui évalue l'étendue, l'ampleur et les principales caractéristiques du marché des armes illicites) et le Rapport sur le crime organisé (qui examine la base, les méthodes et les tendances du crime organisé et les menaces qu'il représente).

Il existe trois catégories d'organismes membres du SCRC.

• Catégorie I - Service de police. Service investi des pleins pouvoirs policiers en vertu d'une loi fédérale ou provinciale sur la police, dont le rôle principal consiste à appliquer la loi et qui participe au processus du renseignement criminel.
• Catégorie II - Organisme ayant un rôle d'exécution de la loi précis. Organisme qui a des responsabilités précises mais limitées en matière d'application de la loi. Son pouvoir lui est conféré par une loi fédérale ou provinciale particulière (p. ex. loi sur les douanes, loi sur l'immigration, loi provinciale sur la faune).
  Le statut de membre de catégorie II peut être accordé à un organisme étranger d'application de la loi ou de renseignements si le comité exécutif provincial est d'avis que cela est dans l'intérêt de la collectivité du renseignement criminel.
• Catégorie III - Organisme ayant un rôle complémentaire à l'exécution de la loi. L'organisme n'a aucun pouvoir direct d'exécution de la loi, mais prête main-forte aux organismes d'application de la loi.

À titre d'organe directeur du SCRC, le Comité exécutif national, formé de 24 dirigeants du milieu de l'application de la loi au Canada, assure un leadership stratégique de manière à garantir que le SCRC peut s'acquitter de son mandat opérationnel. Le Comité est présidé par le commissaire de la GRC.

En 2009-2010, le SCRC avait un effectif de 72 employés et un budget annuel de 4,7 millions de dollars.

Le Collège canadien de police (CCP)

Le Collège canadien de police (CCP) offre des programmes de développement du leadership et de la gestion des services policiers ainsi qu'une formation avancée et spécialisée aux agents d'application de la loi, en particulier dans les domaines du crime organisé et multijuridictionnel.

Le CCP offre annuellement environ 200 sessions de plus de 55 cours et ateliers de formation policière avancés et spécialisés à près de 4 000 agents de police canadiens et étrangers. La formation porte sur les techniques d'enquête, la criminalité technologique, l'identité judiciaire, l'élimination d'explosifs et les enquêtes connexes, la gestion et le leadership de services policiers et la police dans les collectivités autochtones.

Le CCP est un centre d'intégration : c'est l'un des rares établissements de formation continue au Canada qui réunit des policiers provenant des quatre coins du Canada et du monde entier. Les participants mettent en commun leurs pratiques exemplaires et les connaissances qu'ils ont acquises et ils établissent des relations de mentorat et de travail avec des agents de police de nombreuses administrations, ce qui permet à ceux-ci de renforcer leurs capacités et de mieux s'acquitter de leur travail.

Le Conseil consultatif du CCP fournit au CCP des avis sur un vaste éventail de sujets. Il est composé de dirigeants et d'experts de la police et du gouvernement, provenant de divers organismes, y compris des trois ordres de gouvernement, de différents services de police et du secteur privé. Les membres sont nommés par le directeur général du CCP.

En 2009-2010, le CCP avait un effectif de 113 employés et un budget annuel de 12,8 millions de dollars. Les services de police canadiens fournissent également sans frais l'aide de 175 spécialistes à l'appui du mandat de formation du CCP, lui évitant ainsi une dépense considérable.

Une chose distingue le CCP de tous les autres programmes des SNP : il fonctionne partiellement selon le principe du recouvrement des coûts, recouvrant une vaste portion de son budget de fonctionnement des recettes générées. Ces recettes sont d'environ 5,5 millions de dollars de sources canadiennes et de 1,2 million de dollars de sources internationales.

Le Centre canadien de police pour les enfants disparus et exploités (CCPEDE)

Le Centre canadien de police pour les enfants disparus et exploités (CCPEDE) s'engage à réduire la vulnérabilité et l'exploitation des enfants en identifiant les victimes, en enquêtant sur les délinquants et en prêtant assistance dans la poursuite de ces derniers ainsi qu'en renforçant la capacité des partenaires des services de police municipaux, territoriaux, provinciaux, fédéraux et internationaux par la formation, l'éducation et le soutien aux enquêtes.

Il se compose de deux centres distincts mais complémentaires, à savoir le Centre national de coordination contre l'exploitation des enfants (CNCEE) et les Services nationaux des enfants disparus (SNED). Ces centres travaillent ensemble afin de fournir une assistance en matière d'enquête à ses partenaires des services de police locaux, municipaux, régionaux, nationaux et internationaux. Le CNCEE et les SNED collaborent également avec des partenaires des gouvernements, de l'industrie et d'organismes non gouvernementaux qui ont pour but d'aider les jeunes.

Le CNCEE est la principale ressource au Canada pour les affaires concernant les victimes et les suspects canadiens. Il fournit plusieurs services aux organismes d'application de la loi, comme la capacité d'intervenir immédiatement lorsqu'un enfant est à risque, la coordination des dossiers d'enquête, l'expertise en matière de techniques d'identification des victimes, la gestion de dossiers multijuridictionnels, les recherches opérationnelles connexes et la formation relative aux enquêtes sur l'exploitation sexuelle d'enfants dans Internet.

Le CNCEE gère le Système d'analyse contre la pornographie juvénile (CETS) et forme les utilisateurs. Le système CETS est un outil de renseignements qui améliore l'échange d'information entre les enquêteurs canadiens. Il y a 41 points d'accès à ce système au Canada et il renferme des renseignements sur plus de 10 200 enquêtes.

Les SNED offrent des services aux organismes d'application de la loi et aux familles d'enfants disparus, dont un programme de transport visant la réunion des enfants avec leur famille, un service de vieillissement de portrait, de la formation aux services de police et des mises à jour sur le programme Amber Alert. Des liens sont établis entre les SNED et tous les services de police et les organismes connexes du Canada par l'intermédiaire du Centre d'information de la police canadienne, avec des forces policières des États-Unis par l'intermédiaire du National Crime Information Center et avec la plupart des forces policières étrangères dans plus de 40 pays par l'intermédiaire d'Interpol.

En 2003, les SNED ont prêté leur concours à des corps policiers nationaux et internationaux dans 636 enquêtes, dont 56 % étaient des cas de rapts d'enfants par un parent et 20 % étaient des cas de fugues d'enfants.

Le Comité directeur national donne des orientations au CCPEDE et se concentre sur l'élaboration et la mise à jour d'une stratégie nationale d'application de la loi et de programmes d'éducation, de sensibilisation et de prévention. Ses membres proviennent de six ministères et organismes fédéraux partenaires : la GRC, Sécurité publique, Industrie, Justice, Agence des services frontaliers et Statistique Canada.

En 2009-2010, le Centre canadien de police pour les enfants disparus et exploités avait un effectif de 51 employés et un budget annuel de 6,0 millions de dollars.

Le Programme canadien des armes à feu (PCAF)

Le Programme canadien des armes à feu (PCAF) est un programme pancanadien qui prête directement assistance aux services de police au Canada et à l'étranger en offrant des services comme le traçage et l'identification d'armes à feu, le soutien aux enquêtes, la prestation d'avis d'experts et la formation sur les poursuites relatives aux armes à feu et l'élimination d'armes à feu.

Le PCAF offre aussi un soutien à tous les services de police canadiens et internationaux en ce qui concerne l'enregistrement des armes à feu et la délivrance de permis aux particuliers et aux entreprises au Canada. Le PCAF collabore avec les provinces et les territoires, des organismes nationaux et de nombreux instructeurs qui forment des utilisateurs d'armes à feu et des chasseurs au Canada pour favoriser l'entreposage, l'exposition, le transport et le maniement sécuritaires des armes à feu.

Le Programme canadien des armes à feu (PCAF) a été créé en 1996 afin de surveiller l'application de la Loi sur les armes à feu et de ses règlements d'application. En 2003, le Centre des armes à feu Canada (CAFC) a été mis sur pied en tant qu'organisme autonome au sein du portefeuille de Sécurité publique Canada. En 2006, la responsabilité du PCAF était transférée à la Gendarmerie royale du Canada (GRC), conformément à l'objectif du gouvernement de réduire la criminalité liée aux armes à feu tout en aidant les services de police canadiens à coordonner plus efficacement le contrôle des armes à feu avec d' autres mesures de répression du crime.

En 2008, le Centre des armes à feu Canada (CAFC) et la Direction générale des services de soutien en matière d'armes à feu (DGSAF) de la GRC ont été réunis sous le titre Soutien aux services de police (SSP) pour faire du Programme canadien des armes à feu (PCAF) un programme encore plus vaste et plus solide. Le Programme fournit ainsi un soutien opérationnel et technique direct dans le domaine des armes à feu à tous les services de police au Canada. Ses responsables assurent aussi la surveillance de l'application de la Loi sur les armes à feu et de ses règlements, se mettant ainsi au service des utilisateurs d'armes à feu responsables et respectueux de la loi tout en s'attaquant aux utilisations des armes à feu qui sont dangereuses ou de nature criminelle.

Le Registre canadien des armes à feu en direct (RCAFED) est une composante du Système canadien d'information relative aux armes à feu (SCIRAF). Ce système est à la disposition des services de police du pays par l'intermédiaire du CIPC et les aide à répondre aux appels et à mener des enquêtes. Comme il s'agit d'une application de recherche, les policiers peuvent l'interroger en utilisant le nom, l'adresse ou le numéro du permis d'armes à feu d'un particulier ou en utilisant des renseignements sur une arme à feu comme le numéro de série ou le numéro de certificat d'enregistrement. En 2009-1010, cette banque de données a été interrogée plus de quatre millions de fois.

Le Comité des partenaires du CAFC se concentre sur l'application uniforme de la loi à la grandeur du pays. En font partie les contrôleurs des armes à feu de chaque province et territoire, les cadres supérieurs du CAFC, Affaires étrangères et Commerce international et l'Agence des services frontaliers du Canada.

En 2009-2010, le Programme canadien des armes à feu avait un effectif de 630 employés et un budget annuel de 46,9 millions de dollars.

Autres services nationaux de police

En plus des cinq services principaux, la GRC offre un éventail de services aux milieux de l'application de la loi et de la justice pénale, par exemple :

• Le Centre canadien de données sur les bombes (CCDB) est un centre d'expertise en services policiers en ce qui concerne : l'utilisation criminelle d'explosifs; les mesures de sécurité à prendre avec des explosifs; le repérage d'explosifs; la neutralisation des engins explosifs; l'enlèvement des explosifs; et les enquêtes de scènes post-explosions. À titre de membre du Programme d'enlèvement et de la technologie des explosifs de la GRC, le CCDB constitue principalement une ressource pour les services de police canadiens et internationaux ainsi que pour nos organismes-partenaires qui luttent contre l'utilisation illégale d'explosifs. Les services de police peuvent consulter les spécialistes du CCDB pour obtenir de l'aide, des conseils et pour accéder à nos vastes sources de renseignements concernant l'enlèvement des explosifs et les enquêtes postexplosions.

• Le Registre national des délinquants sexuels (RNDS) est un système d'enregistrement national des délinquants sexuels déclarés coupables d'une infraction sexuelle désignée et visés par une ordonnance du tribunal les obligeant à s'enregistrer chaque année. La GRC se charge de l'administration et de la tenue de la base de données, notamment les travaux d'amélioration continue à la base de données, l'élaboration de politiques, l'examen des programmes et la formation du personnel. Il incombe aux services de police canadiens de saisir les données et de faire respecter les dispositions relatives à l'enregistrement. Tous les organismes d'application de la loi accrédités du Canada ont accès à la base de données par le truchement d'un centre d'enregistrement provincial/territorial.

  Des modifications récentes au Code criminel et à d'autres lois, dans le cadre du projet de loi S-2 (Loi protégeant les victimes des délinquants sexuels), ont reçu la sanction royale et renforceront considérablement le RNDS et sa capacité à améliorer la sécurité publique.

• Le Système d'analyse des liens entre les crimes de violence (SALVAC) est un système informatique qui permet aux enquêteurs ayant reçu une formation spéciale de cerner des crimes en série et leurs auteurs en accordant une attention particulière aux liens qui existent entre des crimes commis par le même délinquant. Le système est utilisé partout au Canada, dans un État américain et dans neuf autres pays.

Les services de police à l'échelle du Canada contribuent à alimenter le SALVAC en transmettant des renseignements sur les enquêtes, relatives à des crimes violents, menées dans leur administration. En Ontario et au Québec, la loi rend obligatoire la communication des renseignements afin d'alimenter le SALVAC.

Même si tous les services de police canadiens apportent leur contribution, seuls les spécialistes du SALVAC analysent et interprètent les renseignements contenus dans le système afin de trouver des modèles et des liens dans les crimes violents qui sont signalés. Les spécialistes du SALVAC sont des enquêteurs de police chevronnés qui travaillent en collaboration afin de s'assurer que leurs conclusions sont raisonnables. De nombreux spécialistes du SALVAC sont des membres réguliers de la GRC, tandis que d'autres travaillent pour la Police provinciale de l'Ontario, la Sûreté du Québec et un certain nombre d'autres services de police municipaux.

Le Centre de décision national de la GRC administre et tient le SALVAC. Cela comprend le développement et l'amélioration continus de la base de données, l'élaboration de politiques, des examens de programmes et la formation du personnel.

Date de modification :

2012-02-29