Réponse de la GRC au rapport de l'évaluateur indépendant concernant les réclamations soumises dans le cadre de l'accord de règlement de Merlo Davidson

Reconnaissance

La commissaire et l'équipe de gestion supérieure de la GRC reconnaissent les répercussions dévastatrices du harcèlement et de la discrimination en milieu de travail, et le courage dont ont fait preuve les femmes en faisant part de leurs expériences. La GRC reconnaît également que de nombreuses autres personnes ayant subi de telles expériences n'ont pas pris part au processus de réclamation. La GRC est consciente que le rapport aura des conséquences sur d'autres personnes qui ne sont pas directement touchées par l'accord de règlement.

La GRC prend acte des recommandations formulées dans le rapport final et reconnaît que les choses ne changeront que si on prend des mesures concrètes et holistiques à l'égard des facteurs systémiques qui ont contribué à une culture toxique pour les femmes et les employés LGBATQ2S+.

Introduction

En 2016, un accord de règlement a été conclu à l'issue du recours collectif Merlo-Davidson touchant des femmes membres et des employées de la fonction publique à la GRC qui ont allégué avoir subi du harcèlement et de la discrimination au travail fondés sur le sexe et l'orientation sexuelle entre 1974 et 2017. Le règlement a été conclu à une période marquée par une série d'examens axés sur la culture de la GRC, notamment les comportements de harcèlement et d'intimidation^{Note de bas de page 1}. Ces examens ont donné lieu à de nombreuses recommandations pour améliorer les politiques et les pratiques de la GRC, en vue de favoriser un milieu de travail exempt de harcèlement, d'intimidation et d'abus de pouvoir.

La majorité des changements recommandés ont été mis en œuvre en tout ou en partie, mais la GRC a aussi intégré ces dernières années de nouvelles façons de faire.

Une démarche holistique à long terme pour transformer la culture organisationnelle a été formulée par le gouvernement dans sa Réponse au Rapport sur le harcèlement en milieu de travail à la GRC et à l'Examen de quatre cas de poursuites civiles contre la GRC pour des motifs de harcèlement au travail. Dans cette réponse, le gouvernement précise les mesures pour enrayer les facteurs systémiques et jette les bases d'un milieu de travail sain, exempt de harcèlement et de discrimination. En particulier, on a adopté un éventail de mesures : renforcer la gouvernance et le perfectionnement en leadership; promouvoir la diversité, l'inclusion et l'équité et assurer un régime fiable de règlement des plaintes de harcèlement.

En 2018, la commissaire a reçu le mandat ferme de moderniser et de transformer la culture et la gestion de la GRC. Deux ans plus tard, l'organisation a réalisé des progrès importants, mais il reste encore beaucoup à faire.

Si le rapport final de l'évaluateur indépendant fait écho à de nombreuses constatations préoccupantes des autres examens, il réitère que le changement de culture est une entreprise à long terme. La GRC est résolue à mettre en œuvre des mesures concrètes et suivies pour réaliser l'objectif d'une culture organisationnelle saine et inclusive comme fondement de sa modernisation. C'est dans ce but qu'on a mis sur pied le groupe Action, Innovation et Modernisation, chargé d'assurer la supervision et l'orientation du changement à long terme.

Les cadres supérieurs de la GRC sont résolus à enrayer le harcèlement, la violence et la discrimination dans l'organisation et à mettre rapidement en œuvre des mesures pour sanctionner les actes répréhensibles, quels qu'ils soient.

Transformer la culture de la GRC – une démarche holistique

« Vision 150 » est le plan de modernisation pluriannuel visant à constituer un effectif sain, diversifié et professionnel à l'appui de services de police d'avant-garde. À la base de ce plan, l'engagement envers un changement de culture. Dans les deux dernières années, on a réalisé des progrès sensibles dans différents secteurs fondamentaux.

Les initiatives actuelles et futures font suite aux recommandations dans le rapport final de l'évaluateur indépendant; elles tracent une voie concrète et définie vers une organisation moderne, saine, inclusive et respectueuse. On a également établi un cadre pour surveiller les progrès et en rendre compte, et dans un souci de transparence à l'endroit des employés de la GRC et de la population en général.

Au cours des deux dernières années, on a mis en œuvre les changements suivants :

Améliorations continues dans le processus de résolution des plaintes de harcèlement :

• Des changements ont été apportés au processus de règlement des plaintes de harcèlement pour donner suite aux recommandations principales, à savoir : l'établissement d'un centre de réception des plaintes, une formation juridique élargie à l'intention des décideurs, et l'attribution à une entité externe du mandat d'enquêter sur les plaintes de harcèlement sexuel. La formation sur le respect en milieu de travail est obligatoire pour tous les employés de la GRC.
• On a élargi l'accès aux outils de gestion informelle des conflits, notamment aux praticiens en la matière qui peuvent aider les employés à résoudre les conflits de travail le plus rapidement possible.
• Des modules sur le harcèlement, la discrimination, le code de déontologie et les valeurs fondamentales de la GRC ont été intégrés au Programme de formation des cadets (PFC).

Améliorations importantes à la gouvernance et à la prise de décisions :

• Mis sur pied en 2019, le Conseil consultatif de gestion (CCG) de la GRC agit à titre de groupe d'experts de divers secteurs au pays chargés de fournir des orientations sur le changement organisationnel, et notamment sur le processus de règlement des plaintes en matière de harcèlement.
• On a accru la diversité au sein du processus décisionnel. La GRC a de plus atteint la parité entre les sexes aux niveaux de gestion supérieurs. Ainsi, à l'heure actuelle, cinq membres de l'État-major supérieur sur dix sont des femmes, ainsi que sept commandants divisionnaires sur 15.
• Un poste de dirigeant principal de l'Administration a été créé, et des fonctionnaires d'expérience ont été nommés à des postes supérieurs dans les secteurs des ressources humaines, des finances et de la technologie.

Un engagement renouvelé en matière d'équité, de diversité et d'inclusion :

• On a adopté l'Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) comme outil du changement de culture et de modernisation afin de tenir compte de perspectives diverses et de déceler et d'éliminer les obstacles systémiques.
• Un guide complet de la GRC à l'appui des employés transgenres, non binaires et bispirituels a été élaboré pour aider à promouvoir un milieu de travail inclusif, sans distinction de genre. Ce guide offre aux gestionnaires et aux employés des renseignements accessibles, y compris des définitions clés et des conseils pratiques, pour soutenir les employés transgenres, non binaires et bispirituels.

Intensification du perfectionnement en leadership :

• La GRC a adopté le principe de leadership fondé sur le caractère, une approche axée sur des données probantes, afin d'assurer le perfectionnement et l'évaluation des compétences interpersonnelles et du caractère, ainsi que du savoir-faire opérationnel.
• Le cours Fondements du leadership a été lancé en 2019 afin d'assurer un continuum du leadership dans les programmes de perfectionnement offerts, des cadets aux cadres supérieurs. Créé à l'intention des employés aspirant à des fonctions de supervision, le cours aborde la sensibilisation aux préjugés, la prise de décisions et la gestion des conflits.

Ces initiatives ne sont que quelques-uns des éléments clés du parcours de la GRC vers un changement culturel; pour plus de renseignements sur ces initiatives, entre autres projets de modernisation, les employés et le public sont invités à consulter la page de suivi des résultats de Vision150.

Priorités et initiatives

Dans son rapport, l'évaluateur indépendant établit une série de thèmes connexes; c'est pourquoi la GRC répartit sa réponse en quatre volets :

• Prévention du harcèlement et règlement des plaintes en la matière
• Élimination des obstacles systémique
• Recrutement et intégration
• Formation et perfectionnement en leadership

Les initiatives dans chacun de ces volets poursuivront sur la lancée des mesures adoptées ces dernières années à l'appui d'un changement concret à long terme.

Renforcement de la prévention du harcèlement et règlement fiable des plaintes en la matière

Au cours des 18 derniers mois, la GRC a travaillé étroitement avec le Conseil consultatif de gestion et d'autres experts à l'élaboration d'un modèle de prévention et de règlement des plaintes de harcèlement indépendant et constitué de personnel civil, en dehors de la chaîne de commandement, afin d'offrir aux employés un processus fiable, cohérent, accessible, rapide et soumis à l'obligation de rendre compte. Ce processus intégrera une approche centrée sur la victime et tenant compte des effets traumatiques du harcèlement.

Conformément aux pratiques exemplaires et aux recommandations clés du rapport de l'évaluateur indépendant, entre autres rapports, le nouveau régime prévoit :

• une capacité d'enquête accrue, afin d'accélérer les enquêtes et le règlement des plaintes, ainsi qu'une communication et un soutien améliorés;
• une impartialité et une cohérence accrues dans la prise de décisions et dans l'imposition de mesures disciplinaires;
• une formation additionnelle aux superviseurs et aux gestionnaires sur la résolution des conflits en milieu de travail, et le recours plus fréquent au Programme de gestion informelle des conflits;
• une attention plus soutenue à l'égard de la prévention et du rétablissement du milieu de travail.

Le nouveau régime de règlement des plaintes de harcèlement de la GRC sera également en phase avec les nouvelles dispositions du Code canadien du travail (CCT) (projet de loi C-65) qui entreront en vigueur en janvier 2021.

On a déjà amorcé la mise en place du nouveau régime par l'élaboration de descriptions de travail et l'exécution de mesures de dotation. Cette mise en œuvre est en cours et le régime devrait être fonctionnel à l'été 2021 et implanté intégralement l'année suivante.

Éliminer les obstacles systémiques en instaurant une culture de responsabilisation, d'équité et d'inclusion

Dans son rapport final, l'évaluateur indépendant soulève des préoccupations importantes liées à l'existence d'obstacles systémiques pour les femmes et les personnes LGBTQ2S+ à la GRC. L'organisation sait que pour amener un changement concret, il lui faut résoudre les enjeux organisationnels de longue date sous-jacents dans les politiques, les pratiques et les activités.

La GRC accorde la priorité à des initiatives destinées à accélérer le changement de culture et fondées sur des données probantes.

• La GRC collabore avec des experts à l'externe pour dresser un inventaire culturel qui permettra de tracer un portrait actuel et objectif de la culture organisationnelle. À l'aide d'une approche qui a fait ses preuves ailleurs dans le monde, fondée sur des sondages auprès des employés et des entrevues ciblées auprès de divers segments de l'effectif, les résultats serviront à déterminer les forces de la GRC sur le plan culturel et à définir, à l'intention des dirigeants, les comportements et les pratiques nécessaires pour corriger les lacunes en matière culturelle. Ils permettront aussi d'établir un point de référence pour mesurer les changements à venir. On entend conclure l'inventaire, assorti de recommandations à l'intention des cadres supérieurs, d'ici mars 2021.
• La GRC a entrepris un examen de ses valeurs fondamentales, par voie de consultations internes et externes, pour faire en sorte que ces valeurs et leur définition soient modernes, inclusives et bien comprises des employés. On élaborera également un énoncé des valeurs organisationnelles afin d'orienter les employés sur la façon dont ils sont censés les manifester au travail et dans la collectivité. Ces valeurs et ces comportements seront largement communiqués.
• La GRC continuera d'élargir l'application de l'ACS+ pour éliminer les préjugés inconscients et les obstacles systémiques, notamment en embauchant d'autres conseillers en ACS+. À l'interne, on a récemment mis sur pied le Réseau d'ACS+, constitué de plus de 70 représentants des divisions et de tous les secteurs d'activité. Ce réseau entend fournir une formation suivie et des conseils sur l'application rigoureuse de l'ACS+.
• On lance une solide stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI) afin d'adopter une position ferme contre le racisme et la discrimination, tant dans les activités internes que dans la prestation de services à l'externe. Forte de cette stratégie, la GRC entend transformer sa culture en modifiant ses approches et ses pratiques relatives au perfectionnement en leadership, à la gouvernance et à la prise de décisions; faire preuve de transparence et de responsabilisation à l'égard de ses processus et de ses activités, et veiller à élargir la formation et la sensibilisation des employés.
• En consultation avec le Comité national sur l'égalité des genres et le harcèlement, la GRC envisage des moyens d'atténuer les obstacles aux congés de maternité et parentaux. Parmi les solutions relevées, citons une meilleure utilisation des programmes de réintégration au travail et la prestation de conseils aux gestionnaires. La GRC reconnaît l'importance de pourvoir les postes des membres en congé et continuera de collaborer avec ses partenaires contractuels et le gouvernement.
• La GRC veille à ce que les employés jouissent du soutien nécessaire pour maintenir leur santé mentale, notamment par l'élaboration d'une nouvelle stratégie sur le mieux-être (2020-2025). Cette stratégie vise à garantir une approche cohésive, globale et fondée sur des données probantes en matière de prévention et de traitement des maladies mentales. Elle prend appui sur la stratégie sur la santé mentale initiale (2014-2019), qui visait à éliminer les préjugés en la matière.
• La commissaire a récemment établi une équipe consultative sur les expériences vécues en matière de santé mentale, formée d'employés actuels et anciens et de leurs proches, chargée de fournir des conseils sur les problèmes et les initiatives concernant la santé mentale.
• Afin d'accroître la diversité dans les équipes spécialisées, la GRC a appliqué l'ACS+ au processus de sélection des membres des groupes tactiques d'intervention (GTI). Les résultats ont été incorporés au plan de modernisation des GTI; on recommande notamment un recrutement ciblé sur les femmes et des mesures de soutien à leur égard.

Recrutement et intégration

Les personnes que nous recrutons et la façon dont nous les formons sont les fondements de la culture dans notre milieu de travail. Pour prévenir les comportements inappropriés et promouvoir un environnement favorisant l'inclusion et le respect, il faut d'abord sensibiliser les cadets et les recrues.

• La GRC met de l'avant un plan de modernisation du recrutement afin d'attirer des candidats de divers horizons, au caractère et aux compétences solides, par un processus inclusif et sans obstacles. L'organisation collabore avec des experts de l'extérieur à un examen approfondi des attributs et des caractéristiques nécessaires aux fonctions policières et à l'élaboration d'outils de sélection qui favorisent la diversité et l'inclusion, y compris de mesures permettant de détecter les attitudes et les croyances racistes et discriminatoires.
• La GRC recrutera et formera des employés civils spécialisés à l'appui de son mandat d'enquêtes criminelles fédérales. On entend recruter des personnes ayant une expertise et une expérience spécialisées pour combler les besoins policiers actuels et futurs, par des initiatives ciblées pour accroître la diversité et assurer une représentation équitable.

La GRC reconnaît la nécessité de revoir et de moderniser la formation à long terme, et d'envisager des changements à grande échelle à l'École de la GRC (Dépôt). La COVID-19 a accéléré la mise à l'essai de modèles de prestation de rechange pour certains éléments de la formation et on entend continuer d'en évaluer l'efficacité.

On a récemment nommé une dirigeante principale de l'Apprentissage chargée de renforcer les normes nationales, la coordination et la supervision en ce qui concerne la conception, l'élaboration, la prestation et l'évaluation de l'apprentissage à la GRC et responsable de la modernisation de la Division Dépôt.

Outre les changements à grande échelle envisagés, on examine des moyens d'améliorer le modèle actuel :

• Le Programme de formation des cadets est examiné sous l'angle de l'ACS+ afin de s'assurer que le langage et les scénarios sont inclusifs, qu'ils ne renforcent pas les stéréotypes et qu'ils reflètent la réalité actuelle.
• La GRC a entrepris d'évaluer les répercussions des aspects militaires du programme et du cadre de formation à Dépôt sur l'apprentissage des cadets et la culture de l'organisation.
• Une analyse continue permettra de relever des moyens d'accroître la diversité et l'inclusion au sein du programme d'études et du cadre de formation afin de favoriser le développement du caractère et des compétences appropriées chez les cadets.

Formation et perfectionnement en leadership

Le perfectionnement en leadership demeure une priorité de l'organisation et un moteur de changement. Le caractère d'un leader est aussi important que ses compétences; la GRC entend continuer de faire en sorte que cette notion se reflète clairement dans tous les processus. L'organisation s'assurera aussi de mettre en place des pratiques d'avancement équitables et des possibilités de formation pour tous les employés.

• Dans sa modernisation du perfectionnement en leadership, la GRC adoptera une approche en matière de leadership fondé sur le caractère (en anglais seulement) dans ses processus de recrutement, de formation et d'avancement. Cette approche, moderne et factuelle, offre un cadre pour évaluer et développer les compétences fondées sur le caractère tout au long de la carrière d'un employé. En 2020, la GRC a eu recours à des entrevues axées sur le leadership fondé sur le caractère pour le recrutement de plusieurs cadres supérieurs.
• À la lumière des recommandations issues d'une évaluation de l'équité et d'une ACS+, on entend continuer d'améliorer le Programme des aspirants officiers (PAO), processus permettant de postuler des postes aux grades supérieurs. Ainsi, la révision de l'échéance pour la présentation des candidatures (afin de ne pas dissuader les candidats ayant des enfants d'âge scolaire de postuler) s'est traduite par une hausse de 15 % du nombre de postulantes. Les employés peuvent également signaler directement leur intérêt pour le PAO sans dépendre de la recommandation de leur superviseur. Les candidats devront cependant prendre part à une entrevue sur le leadership fondé sur le caractère avant de poursuivre le processus.
• La prestation d'une formation visant à prévenir et à éliminer la discrimination systémique et destinée aux employés à tous les niveaux demeure une priorité. On a ajouté un volet sur les préjugés inconscients à la formation en leadership et on a récemment lancé un cours obligatoire sur la sensibilisation culturelle et l'humilité; une nouvelle formation antiracisme, élaborée en collaboration avec des experts externes, sera lancée au début de 2021 et sera obligatoire pour tous les employés. De plus, on établira des attentes à l'égard des cadres supérieurs et des dirigeants en matière de lutte contre les préjugés inconscients, le racisme et la discrimination.
• Pour assurer l'égalité d'accès aux possibilités de formation, la GRC effectuera une ACS+ des pratiques en matière d'attribution des possibilités de formation pour repérer les obstacles et garantir l'équité et la transparence.

Suivi des progrès

La GRC est résolue à promouvoir un environnement de travail sain, sûr et respectueux et à assumer cette démarche avec transparence auprès du public et des employés; enfin, elle s'engage à rendre compte des progrès dans la mise en œuvre des initiatives énoncées dans la présente réponse.

Le cadre organisationnel des résultats, un outil raffiné servant à déterminer les objectifs à court, moyen et long terme relatifs à diverses priorités, a été mis au point pour faire le suivi des progrès; on fera un compte rendu périodique dans le site public de la GRC à la page de suivi des résultats de Vision150.

Conclusion

Une culture transformée à la GRC se caractérise par un environnement de travail inclusif et respectueux, où les employés peuvent faire entendre la vérité aux personnes en position d'autorité, et où la direction se montre transparente et responsable dans le maintien d'un cadre de travail respectueux. Il est tout aussi essentiel de mettre en place des mécanismes fiables pour résoudre les problèmes dès qu'ils surviennent et de veiller à ce que les employés qui subissent ou signalent des actes de racisme, de discrimination, de harcèlement ou de violence soient entièrement soutenus.

La GRC est déterminée à mettre en œuvre les changements voulus pour concrétiser cette vision.

Comme vecteur de changement, Vision150 n'est pas une destination finale; elle donne l'orientation à suivre pour faire de la GRC une organisation moderne et digne de confiance, au service des Canadiens et des Canadiennes avec intégrité. Nous avons accompli des progrès sensibles, mais notre tâche n'est pas terminée, et nous sommes résolus à la poursuivre sans relâche.

Nous savons que nous ne pouvons faire cavalier seul. Relever et éliminer les obstacles systémiques, notamment le sexisme, le racisme et toutes les formes de pratiques inacceptables, exigent l'engagement et la consultation des personnes touchées, afin de trouver des solutions concrètes et sensées.

De concert avec nos partenaires et le gouvernement, nous entendons continuer de mettre en œuvre des mesures concrètes pour aménager un milieu de travail sain, sûr et respectueux, exempt de violence, de harcèlement et de discrimination.

Date de modification :

2020-11-19